Oto krótka historia człowieka, który zbudował najlepiej wycenianą korporację na świecie. Był twardy i skoncentrowany na wynikach a w szczególności na cenie akcji.
W 1981 roku, kiedy przejmował stery w General Electric, wycena jednej akcji była na poziomie 1.2718 USD.
Zanim odszedł, firma zwiększyła kapitalizację 30-krotnie a wartość sprzedaży wzrosła z 26.8 do 130 miliardów dolarów. Akcjonariusze go pokochali, bo po pierwsze dał im zarobić a po drugie – zapoczątkował trend, w którym inni zarządzający zrozumieli, że bardziej od wartości liczy się wycena akcji.
Zastanawiasz się jak to zrobił?
Jednym z kluczowych działań było wyrzucanie co roku 10% managerów, którzy nie przyczyniali się do wyraźnego wzrostu wyceny akcji firmy. Nagradzał też 20% tych najlepszych.
To była zaledwie jedna z wielu taktyk, bo przecież po drodze trzeba było zrewidować strategię, skoncentrować się na rentownych obszarach a pozostałe sprzedać lub zamknąć. Na pierwszym miejscu jednak zawsze była cena akcji spółki.
Jeżeli jesteś pracownikiem to żyjąc od kwartału do kwartału nie myślisz o zbudowaniu wartości na lata, bo myślisz o przeżyciu najbliższych 3 miesięcy.
Już teraz mając nawet tak mało informacji, jesteś w stanie wyobrazić sobie dialog na temat wartości pomiędzy prezesem a kluczowymi ludźmi w firmie. Czy było tam miejsce na popełnianie błędów? Czy było tam miejsce na otwartość, empatię i wzajemne wsparcie czy raczej parcie na wyniki i wewnętrzna konkurencja w obawie o utratę pracy?
Jak myślisz, jakie wyniki osiągnęli zawodnicy drużyny w piłkę nożną, siatkę czy koszykówkę, gdyby podczas meczu zamiast na grze non stop zerkali na tablicę wyników?
W wielu kręgach zawodowych często możemy usłyszeć zdanie, że “w biznesie trzeba być twardym, umieć sięgać po swoje”. Możliwe nawet, że znasz to z doświadczenia.
Jack Welch (bo o nim mowa) był twardy i skuteczny. Widać to po wykresach wyceny spółki. Jedni go kochali inni nienawidzili. Nie dało się jednak odmówić mu sukcesu.
Jest tylko jedno “ale”.
Jeżeli porównamy wyniki Jacka ze zmianami indeksu S&P 500. Odkryjemy wtedy, że GE rosło razem z rynkiem a nie jak się wszyscy domyślają – z powodu świetnego przywództwa i zgranego zespołu, który wspólnie buduje wartość. Jak się okazało sukces nie trwał długo, bo w 2001 roku nastąpiło gwałtowne pogorszenie się sytuacji na rynku.
Jego następca, Jeffrey Immelt, przejął korporację w 2001 roku czyli tuż przed gwałtownym pogorszeniem sytuacji na rynku. Powiedział w Financial Times w 2009 roku:
„W latach dziewięćdziesiątych każdy mógłby zarządzać korporacją. Pies mógłby być dyrektorem”.
Z obecną wiedzą i doświadczeniem czytam słowa o byciu twardym w biznesie jako podkreślenie roli wytrwałości, pielęgnowanie odwagi w mówieniu o tym w co wierzymy i co dla nas ważne oraz umiejętność widzenia intencji i potrzeb za słowami i czynami by nie brać ich personalnie.
To przypomina mi cytat z twórcy Porozumienia bez Przemocy Marshalla B. Rosenberga: “Nikt nie może sprawić, abyś się jakoś czuł. To zależy od tego, jak to weźmiesz.” Jednocześnie te jakości wytrwałości, odwagi do szczerości i widzenia sedna za słowami nadal są ważne jednak na znaczeniu przybiera umiejętność dogadywania się, budowania relacji, tworzenia przestrzeni, gdzie każdy, i ten, który wie jak to zrobić i ten, który nie ma ku temu zasobów może powiedzieć co jest dla niego ważne i to będzie usłyszane.
Amy C. Edmondson w książce „Firma bez strachu” (którą bardzo polecam) podzieliła się wnioskami z wieloletnich i przekrojowych badań nad rolą ‘bezpieczeństwa psychologicznego’ w zespołach. To właśnie ten element okazuje się niezbędny by zespoły mogły nie tylko skutecznie działać, tworzyć nowe rozwiązania lecz również zminimalizować ryzyko pomyłek.
Co więcej Edmondson napisała również w tej książce, iż “ „Ponieważ rutynowe, przewidywalne i modułowe zadania tracą na znaczeniu, coraz więcej zadań wymaga osądu, radzenia sobie z niepewnością, proponowania nowych pomysłów, koordynacji oraz komunikacji z innymi. Oznacza to że zabieranie głosu ma absolutnie kluczowe znaczenie „.
Mamy wrażenie, że rola komunikacji w zespołach i organizacjach była nieco bagatelizowana czy niedoceniana w kontekście choćby osiągania wyników, innowacyjności proponowanych rozwiązań, czy umiejętności budowania zaangażowanych i zmotywowanych zespołów.
To się teraz zmienia – coraz więcej liderów projektów, menadżerów czy właścicieli firm rozumie, że bez komunikacji w perspektywie średnio i długoterminowej nie dadzą rady.
Innymi słowy budowanie dobrostanu psychofizycznego w pracy zawsze było ważne a teraz nabrało większego znaczenia i coraz częściej przekłada się na praktyczne szkolenia, programy rozwojowe w firmach, procedury czy tworzone środowisko pracy.
Ostatnio otrzymałam zapytanie o szkolenie dla zespołu, który w firmie, której pracuje wspiera inne osoby i zespoły w transformacji. Jest to praca pod presją czasu, w bardzo zmiennych warunkach, nieraz towarzyszą jej silne emocje, konflikty.
Ten zespół składa się z bardzo wysokiej klasy specjalistów a jednocześnie potrzebuje bezpiecznej przestrzeni by się wzajemnie usłyszeć, narzędzi do radzenia sobie z eskalacją konfliktu i co kluczowe narzędzi do dbania o swój dobrostan emocjonalny i psychiczny.
Przyznam szczerze, że bardzo mnie to zlecenie ucieszyło. Ci ludzie znają się na swojej pracy w stopniu eksperckim a jednak wiedzą jak ważne jest dbanie o ducha zespołu, wzajemne słuchanie siebie, zaufanie i otwarta komunikację.
Z ich opowieści z wielu trudnych konfliktów i sytuacji emocjonalnych wyszli obronną ręką a jednak gdy poznali kluczowe rozróżnienie 4 kroków wspierających szanse na dialog usłyszałam: “No to teraz już wszystko jasne! Teraz rozumiem dlaczego nieraz jedno słowo czy zdanie tak utrudniało nam rozmowę, jakby powstawał między nami mur. Wystarczyło małe “niewinne” uogólnienie i jeszcze płynące z intencji, choć mocno ukrytej i zamaskowanej – pouczania”.
Na warsztatach Z Porozumienia bez Przemocy zapraszam uczestników do sprawdzania intencji – na ile to co chcą powiedzieć czy napisać wypływa z ich serca z intencją kontaktu, dialogu, wzajemnego usłyszenia siebie. Często pierwsza odpowiedź jest: “oczywiście, że chodzi mi o kontakt!” lecz po chwili refleksji, zatrzymania się przychodzą kolejne myśli: “raczej chciałem przekonać” , “nawet sama nie wiedziałam, że chciałam by było po mojemu,” , “chciałem by on zrozumiał, że…”
To zupełnie ludzkie i normalne, że chcemy przekonać, wyjaśnić, pouczyć itp. a jednocześnie z tego miejsca druga o dialog bo zmniejsza się szansa na wzajemne zrozumienie siebie. Choć mamy w Porozumieniu bez Przemocy pewne podpowiedzi odnośnie języka, słów, składni zdań to kluczowe dla mnie jest pamiętanie, że NVC jest dla mnie zaproszeniem do pewnego bardzo konkretnego sposobu patrzenia na siebie i drugiego człowieka. To widzenie nas nie jako przeciwników (nawet jak mamy różne zdania), lecz jako ludzi mówiących o tym co dla nas ważne i dbających o swoje potrzeby w taki sposób w jaki się nauczyliśmy czy wierzymy, że da rezultat na jakim nam zależy.
Przy którym z poniższych zdań A czy B widzicie większą szansę na dialog otwartość na wzajemne słyszenie siebie i dlaczego?
- “Znowu nawaliliście. Jak tak dalej pójdzie, nasi konkurenci nie będą musieli przekonywać klientów do przejścia do nich bo oni sami do nich z ulgą przejdą! Już naprawdę czas się z tym ogarnąć!”
- “To 3 raz w ostatnich dwóch tygodniach kiedy mailing do klientów wychodzi z błędami. Bardzo zależy mi na jakości naszych usług i profesjonalnej obsłudze klientów. Martwię się jak nasze potknięcia mogą wpływać na relacje z klientami i ich zaufanie do nas oraz jak ew może to wykorzystać nasza konkurencja. Czy możecie powiedzieć co konkretnie się zdarzyło i czego potrzebujecie by na przyszłość temu zapobiec, tak byśmy wszyscy się z tego mogli też pouczyć i wyciągnąć wnioski?”
albo drugi przykład
- “Nie dotrzymujecie naszych ustaleń choć się na nie zgodziliście i jest zapisane w minutkach ze spotkania. Nie można zmieniać zdania i ustaleń jak chorągiewka na wietrze. Profesjonalne traktowanie siebie w biznesie wymaga minimalnego poziomu odwagi i zaangażowania a nie tylko unikania kłopotów i szukania wygody.”
- “Na ostatnim spotkaniu ustaliliśmy, że oferta promocyjna w tym miesiącu będzie skierowana tylko do klientów segmentu premium. Teraz mówisz, że zaplanowaliście tę promocję również dla segmentu classic i light. Jest zdziwiona i bardzo zależy mi na zrozumieniu co takiego się stało, że zmieniacie ustalenia? Jednocześnie chcę tez powiedzieć, że te decyzje wpływają na mój dział oraz inne działy i chciałabym by to było widziane. Rozumiem, że czasem potrzebujemy działać elastycznie jednocześnie też widzę wartość w dotrzymywaniu ustaleń, poleganiu na swoich słowach. Proszę wyjaśnij mi jak to wygląda z Twojej perspektywy?”
W którym wariancie A) czy B według Ciebie rozmówca ma większą chęć współpracy, lecz nie ze strachu czy zawstydzenia z ludzkiej chęci współpracy z otwartego serca?
Które ze zdań: A) czy B) zwiększa szanse na szczere odpowiedzi nie tłumaczenie, bronienie czy nawet atak tylko chęć wspólnego grania do jednej bramki?
Która z wersji łączy uczestników rozmowy z większym poczuciem sensu, zwiększa szanse na zaangażowanie, nieszablonowe myślenia, kreatywność? W końcu, która z wersji daje większe poczucie bezpieczeństwa psychologicznego i emocjonalnego, większe poczucie, że głos każdego ma znaczenie?
To zostawiam do przemyślenia, chociaż pewnie odpowiedź nasuwa się sama.
A skoro na początku wybraliśmy się za ocean to weźmy na koniec przykład innej firmy, która dała zarobić swoim akcjonariuszom więcej niż General Electric.
Za sukcesem tej organizacji stoją osoby, o których mało kto słyszał – Jack Sinegal i jego następca Craig Jelinek.
Zanim zaczniesz się domyślać, podpowiem tylko, że to firma, która w czasie kryzysu podniosła swoim pracownikom pensje i bardzo wierzy w to, że oddając odpowiedzialność w ręce ludzi, słuchając ich i stawiając na otwartość i komunikację – zbudują rodzinę, która będzie się wspierać w trudnych chwilach.
Simon Sinek nazywa to “kręgiem bezpieczeństwa”. Budują go ludzie, żeby chronić się przed niebezpieczeństwem i w zależności od sposobu zarządzania biznesem – te niebezpieczeństwa znajdują się albo wewnątrz (słaba komunikacja, niespójne cele, wewnętrzna konkurencja, itd.) albo na zewnątrz kręgu (sytuacja rynkowa, konkurencja, itd).
Dzięki temu, że Costco (bo o nich mowa) zbudowało krąg wewnętrznego bezpieczeństwa, w którym wszyscy się wspierają – obserwuje się minimalną rotację wśród swoich pracowników, pomimo, że konkurencja często próbuje podkupić managerów za znacznie większe stawki!
Zaobserwuj jak wygląda krzywa wzrostu wartości obu firm a następnie zastanów się w którą firmę wolałbyś inwestować długoterminowo?
Wykres na dzień 20210705, źródło: Stooq.pl General Electic – kolor pomarańczowy. Costco – kolor niebieski.
Większość wybiera Costco, ale bez względu na to co wybrałeś, zachęcam Cię do budowania takiej kultury organizacyjnej, w której DNA wpisane jest empatia i zaufanie do ludzi, z którymi pracujesz. To powinno działać w obu kierunkach – w górę i w dół struktury.
Jak to zrobić?
Żeby to osiągnąć warto sięgnąć po sprawdzone narzędzia i jednym z najczęściej polecanych są 4 kroki w drodze do Porozumienia Bez Przemocy zaproponowane przez Marshalla Rosenberga – twórcę NVC (Porozumienie bez Przemocy).
Źródła informacji:
- https://creative.artisantalent.com/why-jack-welchs-10-rule-is-100-ridiculous
- https://www.thestreet.com/opinion/how-to-fire-people-like-jack-welch-14315785
- https://stooq.pl
- https://ebookpoint.pl/ksiazki/liderzy-jedza-na-koncu-dlaczego-niektore-zespoly-potrafia-swietnie-wspolpracowac-a-inne-nie-simon-sinek,lidjed.htm
